อินไซท์ Blue Ocean กลยุทธ์แบบไม่ตามใคร เน้นสร้างสิ่งใหม่ขึ้นมาแทน

กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามนั้นเกี่ยวกับการช่วยให้บริษัทของคุณได้รับพื้นที่ทางการตลาดที่ไม่มีใครมาท้าชิง และแยกตัวออกจากธุรกิจอื่นที่คล้ายคลึงกัน ซึ่งพื้นที่ใหม่เหล่านี้ถูกอธิบายว่าเป็น “มหาสมุทรสีน้ำเงิน” ซึ่งเป็นคำที่มีความหมายตรงกันข้ามกับการต่อสู้เพื่อเอาชีวิตรอดใน “มหาสมุทรสีแดง” หรือ Red Ocean ซึ่งเต็มไปด้วยการแข่งขันที่โหดร้าย กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามแสดงถึงการแสวงหาความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และต้นทุนต่ำไปพร้อมๆ กัน

ชื่อของ “กลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม” นั้นมาจากหนังสือเรื่อง Blue Ocean Strategy : How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irelevant ผลงานการเขียนของศาสตราจารย์ W. Chan Kim ร่วมกับ Renee Mauborgne โดยมีการอธิบายแนวคิดของกลยุทธ์ในบทความของ Forbes ว่า “การศึกษาของเราแสดงให้เห็นว่ากลยุทธ์มหาสมุทรสีครามนั้นมีความจำเป็นอย่างยิ่งเมื่ออุปทานมีมากกว่าอุปสงค์ในตลาด ซึ่งสถานการณ์นี้กำลังนำไปใช้กับอุตสาหกรรมจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ในปัจจุบัน และจะยิ่งแพร่หลายมากขึ้นในอนาคตอันใกล้”

โมเดลการวางแผนเชิงกลยุทธ์นี้แตกต่างจากการจัดการทั่วไป ที่เน้นการจำกัดจำนวนและการเปรียบเทียบเชิงการแข่งขัน ซึ่งต่อไปนี้ คือ แนวคิดสำคัญของกลยุทธ์บลูโอเชียนครับ

• มากกว่าทฤษฎี รูปแบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์บางรูปแบบอิงตามทฤษฎีที่ไม่ค่อยปรากฏให้เห็นระหว่างการดำเนินการสู่ตลาด แต่ในทางตรงกันข้าม กลยุทธ์บลูโอเชียน เกิดขึ้นจากการศึกษาที่ใช้เวลากว่า 10 ปี และวิเคราะห์ความสำเร็จและความล้มเหลวของบริษัทในกว่า 30 อุตสาหกรรม มันขึ้นอยู่กับข้อมูลที่พิสูจน์แล้วมากกว่าแนวคิดที่ไม่ได้รับการพิสูจน์
• ปราศจากการแข่งขัน การใช้กลยุทธ์ บลูโอเชียน หมายความว่าเป้าหมายของคุณไม่ใช่การทำให้เหนือกว่าคู่แข่ง หรือดีที่สุดในอุตสาหกรรม แต่เป้าหมายของคุณ คือการวาดขอบเขตอุตสาหกรรมใหม่ และดำเนินการภายในพื้นที่ใหม่นั้น เรื่องของการแข่งขันจึงไม่ใช่สาระสำคัญของกลยุทธ์
• ความต่างและต้นทุนต่ำอยู่ร่วมกันได้ กลยุทธ์บลูโอเชียนระบุว่าผู้บริโภคไม่จำเป็นต้องเลือกระหว่างความคุ้มค่า และราคาที่สามารถจ่ายได้ หากบริษัทสามารถระบุได้ว่าผู้บริโภคให้ความสำคัญกับสิ่งใดในปัจจุบัน แล้วคิดใหม่ว่าจะให้คุณค่านั้นอย่างไร ทั้งสองอย่างนี้สามารถสร้างความแตกต่างและต้นทุนต่ำได้ ซึ่งสิ่งนี้เรียกว่า “นวัตกรรมแห่งคุณค่า”
• มีกรอบในการทดสอบความคิด ดัชนีแนวคิด บลูโอเชียน เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ที่ครอบคลุมและช่วยให้บริษัทต่างๆ ทดสอบความเป็นไปได้ในเชิงพาณิชย์ของแนวคิด กระบวนการนี้ช่วยปรับแต่งแนวคิดและระบุโอกาสที่มีศักยภาพมากที่สุดโดยลดความเสี่ยงให้เหลือน้อยที่สุด

ต่อไปนี้ คือ ตัวอย่างบางส่วนขององค์กรที่ประสบความสำเร็จในการหันมาจับตลาดบลูโอเชียนครับ

Netflix : ในยุคหนึ่ง Blockbuster ถือเป็นผู้เล่นอันดับต้นๆ ในตลาดเช่าวิดีโอ ซึ่งแทนที่ Netflix ที่เปิดตัวในปี ค.ศ. 1997 จะพยายามแข่งขันกับยักษ์ใหญ่ยอดนิยมในด้านราคาหรือตัวเลือกความบันเทิงเพียงอย่างเดียว Netflix กลับพลิกโฉมตลาดด้วยการสร้างบริการเช่าดีวีดีออนไลน์ในรูปแบบใหม่ทั้งหมด ใช้ไปรษณีย์แทนหน้าร้าน และรูปแบบการชำระเงินรายเดือนแบบเหมาจ่ายได้แก้ปัญหาหลัก 2 ประการที่ลูกค้าของ Blockbuster หลายรายต้องประสบ นั่นก็คือการส่งคืนตามกำหนดเวลาและค่าธรรมเนียมการส่งคืนล่าช้า ในทางกลับกัน ลูกค้าของ Netflix สามารถเก็บดีวีดีไว้ได้นานเท่าที่ต้องการโดยไม่ต้องเสียค่าธรรมเนียมใดๆ นอกจากนี้ พวกเขาสามารถเรียกดูและเลือกวิดีโอที่จะเช่าได้โดยไม่ต้องออกจากบ้าน ตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา Netflix ได้สร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ อย่างต่อเนื่องโดยเปลี่ยนจากดีวีดีเป็นการสตรีม จากนั้นจึงสร้างรายการและภาพยนตร์ของตนเอง ด้วยการใช้กลยุทธ์บลูโอเชียน Netflix สามารถย้ายไปยังพื้นที่ใหม่ที่ไม่มีใครแย่งชิงได้อย่างต่อเนื่องเพื่อดึงดูดความต้องการ

Uber : ก่อนที่ Uber จะก่อตั้งในปี 2009 ลูกค้าที่ต้องการเดินทางจากจุด A ไปยังจุด B โดยไม่มียานพาหนะของตนเองต้องพึ่งพารถแท็กซี่เป็นหลักเพื่อให้ได้รูปแบบการขนส่งส่วนตัว แต่อุตสาหกรรมรถแท็กซี่ไม่ได้ทำนวัตกรรมมากนักตั้งแต่เริ่มก่อตั้งเมื่อกว่าหนึ่งศตวรรษก่อนหน้านี้ ผู้ก่อตั้ง Uber ตระหนักถึงข้อบกพร่องของอุตสาหกรรม ซึ่งรวมถึงตัวเลือกการชำระเงินที่จำกัด การขาดความไว้วางใจของลูกค้า และการไม่มีการติดตามตำแหน่ง และตัดสินใจสร้างบริการเคลื่อนที่ประเภทใหม่ที่สามารถแข่งขันได้ในพื้นที่ที่แตกต่างกันเล็กน้อย แทนที่จะพยายามซื้อยานพาหนะของตัวเอง Uber หาคนขับที่เต็มใจใช้รถของตัวเองเพื่อให้บริการการเดินทางตามคำขอผ่านแอพมือถือ วันนี้ Uber (ในต่างประเทศ) มีรายได้ต่อปีมากกว่า 11,000 ล้านดอลลาร์ และพนักงานมากกว่า 19,000 คน

iTunes : เมื่อ iTunes เข้าสู่ตลาด มันแก้ปัญหาของอุตสาหกรรมการบันทึกเสียงที่ผู้บริโภคดาวน์โหลดเพลงอย่างผิดกฎหมาย ในขณะเดียวกันก็ตอบสนองความต้องการเพลงดิจิทัลแบบอะลาคาร์ท กลยุทธ์ บลูโอเชียน ของ iTunes สร้างหมวดหมู่การขายเพลงใหม่ทั้งหมดที่ช่วยให้ศิลปินได้กำไรและผู้บริโภคสามารถซื้อเพลงเดี่ยวเทียบกับทั้งอัลบั้มได้ ITunes ครองตลาดนี้มานานหลายปีและได้รับการยกย่องว่าเป็นตัวขับเคลื่อนการเติบโตของตลาดเพลงดิจิทัลในปัจจุบัน 

Meta (ก่อนหน้านี้คือ Facebook) : ในเดือนตุลาคม 2021 Mark Zuckerberg CEO ประกาศว่าชื่อใหม่ของ Facebook คือ Meta เมื่อ Facebook เริ่มต้น ถือว่าอยู่ในระดับแนวหน้าของมหาสมุทรสีครามของตัวเองหรือเรียกได้ว่าเป็นผู้บุกเบิกโซเชียลเน็ตเวิร์ก ซึ่งกว่าทศวรรษต่อมา โซเชียลเน็ตเวิร์กได้กลายเป็นมหาสมุทรสีแดง ที่มีการแข่งขันกันอย่างดุเดือด ซึ่งการเปลี่ยนชื่อใหม่เป็น Meta สามารถนำการนำเสนอผลิตภัณฑ์ไปสู่สิ่งใหม่ที่น่าตื่นเต้น และไร้คู่แข่ง นั่นคือ “Metaverse” ใน เมตาเวิร์ส นั้น Zuckerberg วาดภาพโฮโลแกรม ความจริงเสมือน และโลกดิจิทัล ที่ให้ความรู้สึกเหมือนโลกจริง แม้ว่าการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ครั้งนี้จะยังไม่ได้รับการพิสูจน์ถึงความสำเร็จ แต่เป็นที่ชัดเจนว่าแนวคิดในการกระโดดจากมหาสมุทรสีแดงของโซเชียลมีเดียไปสู่มหาสมุทรสีครามของ Metaverse นั้นคือการหาพื้นที่ใหม่ในตลาดของ Meta 

Nintendo : เมื่อ Nintendo เปิดตัว Wii หรือที่คนไทยนิยมเรียกว่าเกมวี ในปี 2549 บริษัทหลีกเลี่ยงการแข่งขันกับ Xbox และ Playstation ในด้านกราฟิก Nintendo ให้ความสำคัญกับการเล่นเกมการควบคุมการเคลื่อนไหวแบบไร้สายที่ไม่มีในระบบอื่นแทน นั่นเป็นวิธีที่ Nintendo นำเสนอเกมที่จับต้องได้แบบอินเตอร์แอคทีฟมากขึ้น เช่น ซีรีส์ Wii Sports ความนิยมของเกมเช่นเดียวกับคอนโซลถือได้ว่าเติบโตอย่างรวดเร็ว

Ford :  เมื่อ Ford บริษัทยานยนต์ชั้นนำของโลก เปิดตัวรถยนต์ Model T series ครั้งแรก ราวปี ค.ศ. 1908 ซึ่งปัจจุบันได้กลายเป็นรถระดับตำนานไปแล้ว T series เปิดตัวท่ามกลางตลาดรถยนต์ที่ผู้ผลิตส่วนใหญ่ปรับแต่งรถยนต์ตามความต้องการของผู้ซื้อแต่ละราย ซึ่งปัญหาที่ตามมาคือราคาที่สูงและคุณภาพไม่สม่ำเสมอ ในทางตรงกันข้าม T series ของฟอร์ดมีเพียงสีและรุ่นเดียวสำหรับลูกค้าทุกราย เมื่อไม่จำเป็นต้องปรับแต่งใดๆ ทำให้ราคาลดลงและมีคุณภาพสม่ำเสมอมากขึ้น ผลที่ตามมาคือยอดขายที่ถล่มทลาย เรียกได้ว่าแนวทางในครั้งนั้นของฟอร์ดได้กลายเป็นพื้นฐานสำคัญของอุตสาหกรรมยานยนต์สมัยใหม่ในยุคต่อมาก็ว่าได้

กลยุทธ์มหาสมุทรสีครามนั้นมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ซึ่งอาจเป็นประโยชน์สำหรับธุรกิจของคุณ อย่างไรก็ตามก็อาจขัดขวางการดำเนินงานของคุณโดยไม่ได้ตั้งใจ ต่อไปนี้คือข้อดีและข้อเสียของกลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม เพื่อช่วยตัดสินใจว่ากลยุทธ์นี้เหมาะสมกับคุณหรือไม่

1. ข้อดีของกลยุทธ์ Blue Ocean

ต่อไปนี้คือประโยชน์บางประการของกลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม

• หลีกเลี่ยงตลาดที่อิ่มตัว ธุรกิจขนาดเล็กของคุณจะต้องแข่งขันกับบริษัทขนาดใหญ่และผู้เล่นรายใหญ่อื่นๆ ในอุตสาหกรรมของคุณ แต่ถ้าคุณใช้กลยุทธ์มหาสมุทรสีคราม ผลิตภัณฑ์ของคุณจะไม่เหมือนกับที่อื่น ในขณะที่ยังคงตอบสนองความต้องการของลูกค้าในราคาที่เหมาะสม คุณจะจบลงโดยไม่มีการแข่งขันจากคู่แข่งรายใหญ่ที่ทรงพลังในตลาดของคุณ
• มันแนะนำศักยภาพการเติบโต การมุ่งสู่เส้นทางมหาสมุทรสีครามหมายถึงการสร้างสมดุลระหว่างนวัตกรรมผลิตภัณฑ์หรือบริการกับต้นทุนและประโยชน์ใช้สอย สร้างคุณค่าใหม่ให้กับลูกค้าของคุณ เมื่อมีลูกค้าซื้อสิ่งที่คุณขายมากขึ้น การโฆษณาแบบปากต่อปากสามารถเพิ่มความต้องการได้
• คุณจะพบกับลูกค้าในระดับของพวกเขา มูลค่าและความสามารถในการจ่ายมีความสำคัญเท่าเทียมกันในความคิดเกี่ยวกับทะเลสีคราม คุณจะแนะนำนวัตกรรมของคุณในราคาที่ลูกค้าเป้าหมายสามารถรองรับได้เสมอ วิธีการนี้ช่วยลดอุปสรรคของผู้บริโภคในการซื้อสิ่งที่คุณขาย

2. ข้อเสียของกลยุทธ์ Blue Ocean

ต่อไปนี้คือข้อเสียบางประการของกลยุทธ์มหาสมุทรสีน้ำเงิน

• อาจดูทะเยอทะยานเกินไป ตรรกะเบื้องหลังกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามบ่งบอกว่าธุรกิจใดๆ ก็ตามสามารถออกผลิตภัณฑ์หรือบริการราคาไม่แพงและไม่มีการแข่งขันได้ แต่ในความเป็นจริง การทำให้กเกิดเป็นนวัตกรรมไม่ใช่เรื่องง่ายเสมอไป แม้ว่าคุณจะมีแนวคิดที่ยอดเยี่ยม แต่ข้อจำกัดในโลกแห่งความเป็นจริงก็อาจเข้ามาขัดขวางการทำให้มันเป็นจริงได้
• อาจจะเสี่ยงเกินไป บางทีคุณอาจพบวิธีสร้างผลิตภัณฑ์ที่ไม่เหมือนใครโดยไม่ต้องตั้งราคาไร้สาระ บางทีคุณอาจมาถึงทางแยกนี้เพราะคนในกลุ่มธุรกิจขนาดเล็กของคุณจะซื้อจากธุรกิจของคุณ แต่จะเป็นอย่างไรถ้าคนเหล่านี้เป็นเพียงคนเดียวที่สนใจข้อเสนอของคุณ หากเป็นกรณีนี้ การเลือกใช้แนวคิดของกลยุทธ์มหาสมุทรสีครามอาจดูดันทุรังเกินไป
• ความไม่เที่ยง นวัตกรรมก่อให้เกิดการลอกเลียนแบบ ซึ่งหมายความว่ามหาสมุทรสีครามอาจกลายเป็นมหาสมุทรสีแดงได้อย่างง่ายดายเมื่อเวลาผ่านไป แม้ว่ากลยุทธ์มหาสมุทรสีครามจะเหมาะที่สุดสำหรับธุรกิจของคุณในตอนนี้ แต่ก็อาจเป็นไปไม่ได้ในระยะยาว